בדרך אל הארץ המובטחת: מה סיפור המרגלים מלמד על מנהיגות, אמונה והובלה באי־ודאות

אותם נתונים, אותה מציאות ופרשנויות שהובילו לתוצאות הפוכות. מה סיפור המרגלים מלמד מנהלים על מסוגלות, אמונה והובלה בתקופות של משבר ואי־ודאות.

סיפור המרגלים מציף שאלה מנהיגותית שרלוונטית במיוחד גם כיום: כיצד האופן שבו מנהיגים מפרשים מציאות מורכבת - משפיע על תחושת המסוגלות, על האמונה ועל היכולת של הארגון לפעול בתנאי אי־ודאות.

כוחה של פרשנות מנהיגותית: מסיפור המרגלים לעולם הארגוני

אחת היכולות המרכזיות במנהיגות היא היכולת לפרש מציאות מורכבת באופן שמאפשר לאנשים להבין את המצב, לחזק את תחושת המסוגלות ולתרגם את ההבנה לפעולה שמקדמת את היעדים והחזון. סיפור המרגלים (במדבר י״ג–י״ד) ממחיש היטב כיצד פרשנות מנהיגותית יכולה לעצב את תגובת הקבוצה למציאות ולהשפיע על יכולתה לפעול.

כשפחד משתלט: כיצד פרשנות מנהיגותית יכולה לשתק ארגון

לאחר חזרתם של שנים־עשר המרגלים, שנשלחו לתור את הארץ המובטחת טרם כניסת העם אליה, עשרה מהם הציגו תמונה שהדגישה את עוצמת האיום ואת חוסר היכולת להתמודד עמו: "לֹא נוּכַל לַעֲלוֹת אֶל־הָעָם, כִּי־חָזָק הוּא מִמֶּנּוּ" (במדבר י״ג, לא). הם לא הסתפקו בתיאור הקושי, אלא פירשו גם את יחסי הכוחות מתוך תחושת נחיתות וחוסר מסוגלות: "וַנְּהִי בְעֵינֵינוּ כַּחֲגָבִים, וְכֵן הָיִינוּ בְּעֵינֵיהֶם" (במדבר י״ג, לג).

התוצאה היתה ירידה דרמטית ברוח הקולקטיבית: "וַתִּשָּׂא כָּל־הָעֵדָה אֶת־קֹלָם; וַיִּבְכּוּ הָעָם בַּלַּיְלָה הַהוּא" (במדבר י״ד, א) ואפילו שיתוק ונסיגה: "וַיֹּאמְרוּ אִישׁ אֶל־אָחִיו: נִתְּנָה רֹאשׁ, וְנָשׁוּבָה מִצְרָיְמָה" (במדבר י״ד, ד). הפחד וחוסר האמונה שהועברו על ידי המרגלים גרמו לעם לשקול אפילו חזרה למצב של עבדות, במקום להתקדם אל הארץ המובטחת. הסיפור ממחיש עד כמה פרשנות של המציאות ואמונה ביכולת להתמודד עמה, עשויות להשפיע על הכיוון שאליו נעה קבוצה שלמה - לעבר פעולה או לעבר נסיגה.

מנהיגות ואמונה: כיצד כלב ויהושע בחרו לפרש אחרת את אותה מציאות

 כלב, שעמד מול אותה מציאות בדיוק - ערים מבוצרות ואויבים חזקים - העניק לה פרשנות אחרת. הוא לא התעלם מן הקושי, אך בחר להדגיש את האפשרות להתמודד עמו: "עָלֹה נַעֲלֶה וְיָרַשְׁנוּ אֹתָהּ - כִּי־יָכוֹל נוּכַל לָהּ" (במדבר י״ג, ל). בהמשך, יהושע וכלב מתייצבים יחד מול העם ומציגים עמדה המבוססת על אמונה ביכולת להתקדם למרות הסיכון.

פרשנות ומנהיגות בראי המחקר: מסוגלות, ציפיות, מנהיגות חיובית ו־Sensemaking

הרעיונות שעולים מסיפור המרגלים מקבלים ביטוי במחקר הארגוני דרך כמה מושגים וגישות משלימים: מסוגלות, ציפיות, מנהיגות חיובית ו־Sensemaking.

·   תפיסת המסוגלות של יחידים וקבוצות משפיעה על האופן שבו הם מציבים יעדים, משקיעים מאמץ ומתמידים מול מכשולים. מחקריו של בנדורה מצביעים על כך שתפיסת המסוגלות האישית (self-efficacy) והקולקטיבית (collective efficacy) מעצבת את רמת המאמץ, ההתמדה והיכולת להתמודד עם אתגרים מורכבים (Bandura, 1997). מחקר עדכני יותר מצא כי בצוותים שבהם התפתחה מסוגלות קולקטיבית גבוהה יותר, התחזקו תהליכי הפעולה הצוותיים ונמצאו ביצועים טובים יותר ולמידה מהירה יותר (Porter, Amber, & Stoverink, 2026).

·      מחקר פיגמליון (Pygmalion Effect) של רוזנטל וג'ייקובסון, והמחקרים הרבים שבאו בעקבותיו, מצביעים על כך שציפיות של דמויות סמכות עשויות להשפיע על האופן שבו הן מתייחסות לאחרים, ובתנאים מסוימים גם על הישגיהם - תהליך המזוהה עם נבואה המגשימה את עצמה (Rosenthal & Jacobson, 1968).

·       גישת המנהיגות החיובית (Positive Leadership) של קמרון מדגישה את תרומתם של אקלים חיובי, מערכות יחסים, תקשורת, משמעות והתמקדות בחוזקות ליצירת תנאים המעודדים צמיחה וביצועים יוצאי דופן (Cameron, 2008).

·    וייק מדגיש את חשיבות ה־Sensemaking - התהליך שבאמצעותו אנשים וארגונים מעניקים משמעות למצבים מורכבים ועמומים, מארגנים את המידע לכדי תמונת מצב שמאפשרת להבין מה קורה ולבחור כיצד לפעול (Weick, 1995). מחקר מאוחר יותר, שבחן את דפוסי ה־Sensemaking של מנהיגים במהלך משבר הקורונה, מצא כי מנהיגים התאימו את אופן הפרשנות והתגובה שלהם להתפתחות המשבר, והצביע על חשיבותו של Sensemaking פרגמטי בהתמודדות עם מצבי משבר (Medeiros et al., 2022).

המחקרים הללו מראים כי מסוגלות, ציפיות והאופן שבו אנשים מעניקים משמעות למציאות אינם רק רעיונות תאורטיים. אלה מנגנונים פסיכולוגיים וארגוניים המשפיעים על הדרך שבה אנשים וקבוצות מתמודדים עם אי־ודאות, מכשולים ואתגרים. מכאן נגזרת גם אחריות מנהיגותית: להשפיע על האופן שבו המציאות מובנת, מבלי לעוות אותה, ולחזק את תחושת היכולת לפעול בתוכה.

מנהיגות בעידן ה־AI: אמונה, משמעות והובלה באי־ודאות

בעידן ה-AI, הערך הייחודי של מנהיגות אינו רק בגישה למידע, אלא ביכולת להעניק לו הקשר, משמעות וכיוון פעולה. מערכות AI יכולות לזהות דפוסים ואף להציע פרשנויות אפשריות, ולכן תפקידו של המנהיג משתנה: עליו לחבר בין הנתונים לבין המטרה הארגונית, לבנות אמון ולרתום אנשים לפעולה. מסגור המציאות (Framing) הוא חלק מרכזי בכך - לא באמצעות התעלמות מהסיכון, אלא באמצעות יצירת תמונה שמכילה גם את האיום וגם את האפשרות לפעול מולו.

כלים למנהלים: כיצד לבנות אמונה ומסוגלות ולהוביל באי־ודאות

כיצד מתרגמים את העקרונות הללו להתנהלות ניהולית בפועל? להלן שמונה פעולות שאפשר ליישם בדיוני הנהלה, בקבלת החלטות ובתקופות של אי־ודאות:

1. מסגור (Framing) שמאפשר פעולה: לצד השאלה "מה הבעיה?", שאלו: "מה בתוך המצב הזה נמצא בשליטתנו, ומה ניתן לעשות עכשיו?"

2. הפרידו בין עובדות לפרשנות וצרו Sensemaking משותף: שאלו את הצוות: "מה אנחנו יודעים בוודאות, מה אנחנו מניחים, ומה עדיין איננו יודעים?" רק לאחר מכן גבשו יחד את משמעות המצב ואת אפשרויות הפעולה.

3. חזקו מסוגלות (Efficacy): הזכירו יכולות, הישגים ומשאבים שכבר קיימים בארגון ושאלו: "מה כבר הוכחנו שאנחנו יודעים לעשות, שרלוונטי גם לאתגר הנוכחי?"

4. נהלו את הנרטיב בלי לטשטש את המציאות: אל תבטלו חששות, אך נסחו אותם באופן שמאפשר פעולה. במקום "אין סיכוי שנעמוד בזה", שאלו: "מה יידרש כדי שנוכל לעמוד בזה?"

5. תנו מקום לקולות שמרחיבים את אפשרויות הפעולה ("שני המרגלים"): אל תשתיקו קולות שמזהים סיכון, אך ודאו שבדיון נשמעים גם מי שמזהים יכולות, משאבים ודרכי התמודדות.

6. בנו תמונת מצב מאוזנת: בכל דיון משמעותי בחנו במפורש ארבעה ממדים: סיכונים, הזדמנויות, יכולות ומשאבים, ופערים ומגבלות. כך תמנעו מצב שבו האיום לבדו מגדיר את המציאות.

7. צרו עוגנים של יציבות בתוך אי־הוודאות: הבהירו מה אינו משתנה - המטרה, העקרונות, המשאבים הזמינים, סדרי העדיפויות או ההחלטות שכבר התקבלו ומהו הצעד הקרוב שעליו אפשר לסמוך.

8. סיימו כל דיון בתנועה קדימה: כל שיחה על קושי צריכה להסתיים בשאלה: "מה אנחנו בוחרים לעשות עכשיו?" הגדירו את הצעד הבא, מי אחראי עליו ומתי חוזרים לבחון את התוצאה.

מנהיגות במאה ה־21: מאמונה ופרשנות לתנועה קדימה

במציאות של המאה ה־21, המאופיינת בקצב שינוי מואץ, מורכבות ואי־ודאות, מנהיגים נדרשים להתמודד לא רק עם שגרה משתנה, אלא גם עם שיבושים ומשברים שמערערים הנחות עבודה ודורשים תגובה מהירה. במצבים כאלה, מנהיגות נבחנת לא רק ביכולת לייצר סדר ובהירות, אלא גם ביכולת להוביל אנשים כשהדרך אינה ברורה.

סיפור המרגלים מלמד אותנו עד כמה פרשנות מנהיגותית יכולה להשפיע על היכולת של אנשים לנוע קדימה גם מול איום ואי־ודאות. מנהיג המאמין בחזונו מסייע לצוותו לפעול גם כשהסיכון ממשי ולא כל התשובות קיימות מראש. מנהיגות אינה מבטיחה שהדרך תהיה ברורה; היא בונה את המשמעות, המסוגלות והאמונה שמאפשרות לאנשים להתחיל לנוע בה.

אמונה היא הצעד הראשון, גם כשלא רואים את כל המדרגות.

(אמירה המיוחסת למרטין לותר קינג)

מקורות וביבליוגרפיה

Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of control. W. H. Freeman.

Cameron, K. S. (2008). Positive leadership: Strategies for extraordinary performance. Berrett-Koehler.

Medeiros, K. E., et al. (2022). Leader sensemaking style in response to crisis. Personality and Individual Differences.

Porter, C. O. L. H., et al. (2026). The effects of shared leadership and collective efficacy on team performance and learning. Group & Organization Management.

Rosenthal, R., & Jacobson, L. (1968). Pygmalion in the classroom. Holt, Rinehart and Winston.

Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. Sage.

תנ״ך, ספר במדבר, פרקים י״ג–י״ד.