"נבול תבול": השיעור של יתרו למנכ"לים בארגונים בצמיחה
איך עוברים מארגון שתלוי במנכ"ל למערכת ניהולית שיכולה לצמוח
החברה גדלה. נוספו עובדים, מנהלים, לקוחות וממשקים, אבל כמעט כל החלטה משמעותית עדיין חוזרת למנכ"ל.
לקוח חשוב דורש תשובה? המנכ"ל.
מחלוקת בין שתי יחידות? המנכ"ל.
צריך לשנות סדרי עדיפויות? שוב המנכ"ל.
בתחילת הדרך, המעורבות הזו עשויה להיות בדיוק מה שמאפשר לחברה להצליח. המנכ"ל מכיר את הלקוחות, מחזיק את התמונה הרחבה, מחבר בין חלקי הארגון ופותר בעיות במהירות.
אלא שככל שהחברה גדלה, אותה מעורבות עלולה להפוך לצוואר הבקבוק שלה.
המודל שהניע את הצמיחה מתחיל להגביל אותה.
זו בדיוק הסיטואציה שיתרו מזהה אצל משה והיא רלוונטית במיוחד לניהול ארגונים בצמיחה.
"מדוע אתה יושב לבדך?"
בספר שמות מתואר משה יושב לשפוט את העם:
וישב משה לשפט את העם ויעמד העם על משה מן הבקר עד הערב. שמות י"ח, י"ג
יתרו מתבונן במתרחש ושואל:
מדוע אתה יושב לבדך וכל העם ניצב עליך מן בוקר עד ערב? שמות י"ח, י"ד
משה מסביר שהעם מגיע אליו כדי לקבל הכרעה וללמוד את החוקים.
יתרו אינו טוען שמשה אינו מסוגל להנהיג. הבעיה שהוא מזהה, שהמערכת כולה נשענת במידה רבה מדי על אדם אחד. לכן הוא אומר לו:
לא טוב הדבר אשר אתה עושה. נבול תבול גם אתה גם העם הזה אשר עמך, כי כבד ממך הדבר, לא תוכל עשהו לבדך. שמות י"ח, י"ז–י"ח
זו יותר מאזהרה מפני שחיקה. יתרו מזהה שהקושי אינו רק בעומס על משה, אלא באופן שבו המערכת בנויה: כמעט כל הכרעה מתנקזת אליו.
ככל שהמערכת גדלה, מודל הניהול הזה כבר אינו מתאים להיקפה.
במונחים ארגוניים, זו בעיה של יכולת התרחבות(Scale): הארגון גדל, אבל מודל הניהול שלו לא התפתח באותו קצב.
כשהפתרון של אתמול הופך לצוואר הבקבוק של מחר
לארי גריינר תיאר במודל ההתפתחות הארגונית שפיתח כיצד שיטות ניהול שעובדות היטב בשלב אחד של צמיחה עלולות להפוך למקור הקושי בשלב הבא.
אחד המעברים שהוא מתאר הוא מעבר מניהול המבוסס על הכוונה ריכוזית (Direction) לניהול שמחייב יותר האצלת סמכויות (Delegation).
גריינר מכנה את נקודת המעבר הזו "משבר האוטונומיה" (Crisis of Autonomy): הארגון גדל, נוספו מנהלים, אבל הם עדיין מתקשים לפעול באופן עצמאי, משום שהחלטות וסמכויות רבות ממשיכות להיות מרוכזות בידי ההנהלה הבכירה (Greiner, 1998).
במקרים כאלה לא בהכרח משהו השתבש. לעיתים החברה פשוט גדלה מעבר למה שמודל הניהול הקודם יכול להכיל, ונדרש מודל ניהול שמתאים לארגון בצמיחה ולרמת המורכבות החדשה שלו.
בתחילת הדרך, ריכוזיות מאפשרת זמן תגובה מהיר. יש מעט אנשים, מעט ממשקים, והמנכ"ל מכיר כמעט כל פרט. כשהחברה גדלה, אותה ריכוזיות מתחילה לעבוד אחרת. יותר החלטות ממתינות, יותר נושאים מגיעים כלפי מעלה, ומנהלים לומדים שכאשר יש ספק, עדיף לשאול את המנכ"ל.
מחקרים מאוחרים יותר מצביעים גם הם על כך שככל שהארגון גדל, גוברת החשיבות של העברת אחריות ניהולית למנהלים נוספים. אחת הסיבות לכך היא שהזמן והקשב של המנהל הבכיר הם משאב מוגבל, שאינו יכול להתרחב בקצב שבו הארגון גדל (Akcigit, Alp & Peters, 2021). זה בדיוק מה שיתרו מזהה במילים:
גם אתה גם העם הזה אשר עמך.
המחיר אינו רק העומס על המנהיג. ההשפעה מחלחלת לכל הארגון.
החלטות ממתינות, מנהלים מעבירים סוגיות כלפי מעלה, ומחלוקות שאמורות להיפתר בין בעלי תפקידים מגיעות למנכ"ל. כתוצאה מכך, הוא נשאב לעסוק בשוטף במקום להתמקד בנושאים שמחייבים את מעורבותו.
בשלב הזה השאלה החשובה היא כבר לא רק האם המערכת עובדת היום, אלא האם היא תוכל לעבוד גם כשהחברה תהיה גדולה ומורכבת יותר.
מודל יתרו: אנשים - אחריות - סמכות - החלטות
יתרו אינו אומר למשה "תאציל יותר", אלא הוא מציע לשנות את האופן שבו המערכת בנויה. הוא אומר לו לבחור:
אנשי חיל, יראי אלהים, אנשי אמת, שנאי בצע;
ולהציב אותם:
שרי אלפים, שרי מאות, שרי חמישים ושרי עשרות. שמות י"ח, כ"א
מתוך עצתו של יתרו למשה אפשר לחלץ ארבעה עקרונות ניהוליים שרלוונטיים במיוחד לארגונים בצמיחה:
אנשים - מי האנשים המתאימים להוביל?
אחריות - מה כל מנהל באמת מחזיק?
סמכות - מה המנהל רשאי להחליט בתוך תחום אחריותו?
החלטות - מי מכריע כשההחלטה חוצה תחומי אחריות?
ארבע השאלות קשורות זו בזו. אם אחד המרכיבים חסר, התלות במנכ"ל נוטה לחזור.
1. אנשים: מי האנשים המתאימים להוביל?
לפני שיתרו מדבר על מבנה, הוא מדבר על בחירת האנשים המתאימים שיישאו באחריות.
בארגון בצמיחה, בניית שכבת ניהול אינה מסתכמת בהוספת תפקידים לתרשים הארגוני. צריך לבחור אנשים שמסוגלים לשאת אחריות רחבה יותר.
ג'ים קולינס ניסח עיקרון דומה בספרו מטוב למצוין (Good to Great): First Who, Then What קודם האנשים הנכונים, אחר כך מה עושים (Collins, 2001).
הרעיון הזה חשוב במיוחד כאשר החברה עוברת משלב שבו המנכ"ל מעורב כמעט בכל החלטה משמעותית, לשלב שבו מנהלים אחרים צריכים להכריע גם כשהוא אינו בחדר.
זה דורש יותר מיכולת ביצוע טובה. מנהל יכול להיות מצוין מקצועית ועדיין להתקשות לקבל החלטות בתנאי אי־ודאות, לנהל ממשקים או לשאת באחריות בלי לבקש אישור בכל צומת.
אי אפשר לפתור את זה רק באמצעות הגדרת תפקיד טובה יותר. צריך לבחור לתפקידי הניהול אנשים שיש להם לא רק יכולת מקצועית, אלא גם שיקול דעת, בשלות, תפיסת אחריות ויכולת לפעול באופן עצמאי.
את היכולות האלה אפשר להמשיך לפתח, אבל נקודת המוצא היא בחירה נכונה של האנשים.
2. אחריות: מה כל מנהל באמת מחזיק?
"שרי אלפים, שרי מאות, שרי חמישים ושרי עשרות" יוצרים חלוקה של המערכת לתחומי אחריות.
לכל מנהל צריך להיות ברור מה נמצא אצלו: על איזו תוצאה הוא אחראי, אילו תחומים וממשקים הוא נדרש להוביל, ואילו בעיות מצופה ממנו לפתור במסגרת תפקידו.
בארגונים בצמיחה, הבהירות הזו אינה תמיד מובנת מאליה. תפקידים מתרחבים, ממשקים משתנים ותחומי אחריות שנוצרו כשהחברה הייתה קטנה כבר אינם מתאימים בהכרח למציאות החדשה.
לכן לא מספיק שתהיה הגדרת תפקיד. צריך שתהיה בהירות בפועל לגבי מה המנהל מוביל, אילו תוצאות מצופות ממנו והיכן עוברים גבולות התפקיד שלו.
3. סמכות: מה המנהל רשאי להחליט בתוך תחום אחריותו?
אחריות וסמכות בניהול צריכות ללכת יחד. לצד השאלה על מה המנהל אחראי, צריך להיות ברור גם אילו החלטות הוא רשאי לקבל בעצמו בתוך תחום האחריות הזה.
בארגונים בצמיחה, הפער בין אחריות לסמכות לא תמיד נובע מכך שהמנכ"ל שומר אצלו את ההחלטה או שהמנהל נמנע מלקבל אותה. לעיתים פשוט לא הוגדר מספיק ברור היכן מסתיימת האחריות והיכן מתחילה הסמכות.
מנהל יחידה יכול להיות אחראי לעמידה ביעדים ובתקציב שאושר לו, אבל לא לדעת אם הוא רשאי להעביר תקציב בין סעיפים בלי לבקש אישור. סמנכ"ל מכירות יכול להיות אחראי ללקוחות ולהכנסות, אבל לא לדעת עד איזה גבול הוא מוסמך להתחייב מול לקוח משמעותי ומתי נדרש אישור נוסף.
אחריות ללא סמכות מתאימה אינה האצלה מלאה.
למנהל שמחזיק תחום צריך להיות מרחב אמיתי לקבוע סדרי עדיפויות, להקצות משאבים, לפתור בעיות ולקבל החלטות בתוך גבולות שהוגדרו מראש.
מחקרים על האצלת סמכויות בארגון מראים שסוגים שונים של החלטות נכון לקבל ברמות שונות, בהתאם לידע הנדרש ולמקום שבו נמצא המידע הרלוונטי (Graham, Harvey, & Puri, 2015; Alfaro et al., 2024).
האתגר, אם כך, אינו רק להעביר אחריות, אלא להגדיר גם את מרחב הסמכות שמאפשר למנהל לממש אותה.
4. החלטות: מי מכריע כשההחלטה חוצה תחומי אחריות?
יתרו אינו מציע שכל החלטה תעבור למטה. הוא אומר:
והיה כל הדבר הגדול יביאו אליך וכל הדבר הקטן ישפטו הם. שמות י"ח, כ"ב
במונחים של היום, קבלת החלטות בארגון מחייבת בהירות לגבי זכויות ההחלטה (Decision Rights). כאשר החלטה מערבת כמה תחומי אחריות, יחידות או בעלי עניין, צריך להיות ברור מי מקבל את ההחלטה הסופית, מי מספק מידע, מי צריך להיות מעורב ומתי נדרשת הכרעה בדרג אחר.
רוג'רס ובלנקו הציגו במאמרם Who Has the D? את מודל RAPID ככלי להבהרת התפקידים סביב החלטות מרכזיות. בלב המודל עומדת השאלה: מי מחזיק בסמכות לקבל את ההחלטה הסופית? (Rogers & Blenko, 2006).
לא כל מי שמחזיק במידע רלוונטי צריך להיות זה שמכריע, ולא כל מי שמושפע מההחלטה צריך לאשר אותה. גם החלטה חשובה אינה בהכרח החלטה שצריכה להגיע למנכ"ל. השאלה היא מי נמצא בעמדה הטובה ביותר לקבל אותה, ובאיזו רמה נכון שתתקבל.
המטרה אינה להוציא את המנכ"ל מהחלטות חשובות, אלא להבהיר באילו החלטות נדרשת מעורבותו ובאילו נכון שההכרעה תהיה אצל מנהלים אחרים.
גם כשיש הנהלה בכירה, הארגון עדיין יכול להיות תלוי במנכ"ל
תלות במנכ"ל לא תמיד נראית בתרשים הארגוני.
יכולים להיות סמנכ"לים, מנהלי יחידות ומנהלי תחומים, ובכל זאת חלק גדול מהמערכת עדיין מתנהל סביב אדם אחד. רואים את זה כאשר מנהלים מגיעים שוב ושוב עם בעיה, אך בלי המלצה; כאשר מחלוקות בין שני חברי הנהלה עוברות במהירות למנכ"ל; כאשר אותם סוגי החלטות חוזרים אליו פעם אחר פעם; וכאשר הוא הופך למתווך הקבוע בין פונקציות שאמורות לעבוד ישירות זו עם זו.
המבחן הברור ביותר מגיע כשהמנכ"ל אינו זמין: אם קצב קבלת ההחלטות יורד באופן משמעותי בזמן שהוא בנסיעה, בחופשה או עסוק בנושא אחר, כנראה שחלק מהמערכת עדיין בנוי סביב נוכחותו.
תפקיד המנכ"ל לא נעלם. הוא משתנה.
יתרו אינו אומר למשה לפרוש מהמערכת, אלא אומר לו:
והודעת להם את הדרך ילכו בה ואת המעשה אשר יעשון. שמות י"ח, כ'
משה נשאר אחראי לכיוון, לעקרונות ולמסגרת. הוא פשוט אינו נדרש להיות השופט בכל עניין. זהו שינוי מהותי גם בתפקידו של מנכ"ל בחברה בצמיחה.
כשהמערכת הזו עובדת, המנכ"ל כבר לא צריך לחבר ולהכריע בכל צומת. ההחלטות אינן מתנקזות כולן אליו; רבות מהן מתקבלות במקום שבו נמצא הידע הרלוונטי, והמנהלים יודעים מתי הם יכולים לפעול בעצמם ומתי נכון לערב את הדרג שמעליהם.
כך מתפנה המנכ"ל לעסוק בנושאים שמחייבים את מעורבותו: אסטרטגיה, בניית הנהלה שמתאימה לארגון צומח, הקצאת משאבים משמעותית, תרבות, שותפויות ועתיד החברה.
יש כאן גם מתח ניהולי אמיתי. לעיתים המנכ"ל עדיין מסוגל לקבל החלטה טובה ומהירה יותר מהמנהל שמתחתיו. אבל אם הוא תמיד עושה זאת בעצמו, הארגון אינו מפתח את היכולת לקבל את ההחלטה הבאה בלעדיו.
איך מתחילים כבר מחר בבוקר?
כמנכ"לים, לא צריך להתחיל משינוי ארגוני גדול. במקרים רבים עדיף להתחיל בזיהוי הדפוסים שחוזרים שוב ושוב בקבלת החלטות, באישורים ובבעיות שמגיעות אליכם.
1. למפות את נקודות התלות במנכ"ל
במשך שבועיים בחנו אילו החלטות, אישורים ובעיות מגיעים אליכם.
לאחר מכן חפשו דפוסים: אילו סוגיות חוזרות? מאילו מנהלים? באילו ממשקים? ומה עדיין מגיע אליכם משום שאין עדיין גורם אחר שמסוגל או מוסמך לקחת אחריות?
המטרה בשלב הזה אינה לפתור, אלא לזהות היכן הארגון עדיין תלוי בכם.
2. להגדיר מה כל מנהל מחזיק מקצה לקצה
תיאור תפקיד אינו מספיק. צריך להיות ברור מהי התוצאה שעליה המנהל אחראי, אילו ממשקים הוא נדרש לנהל, ואילו בעיות מצופה ממנו לפתור בעצמו.
דרך טובה לבדוק את זה היא לשאול גם את המנהל וגם את האנשים שעובדים מולו. אם מתקבלות תשובות שונות, כנראה שהגבולות עדיין אינם מספיק ברורים.
3. לבדוק אם הסמכות מתאימה לאחריות
אחרי שהאחריות ברורה, בחנו אילו החלטות המנהל צריך להיות מסוגל לקבל כדי להשיג את התוצאה שעליה הוא אחראי.
אם הוא עדיין זקוק לאישור כמעט בכל צומת, צריך לבחור: להרחיב את הסמכות שלו, להגדיר טוב יותר את הגבולות שלה, או לצמצם את האחריות.
פער קבוע בין אחריות לסמכות יוצר תסכול משני הצדדים. המנכ"ל מרגיש שהוא עדיין נדרש להתערב בכל דבר, והמנהל מרגיש שמצפים ממנו לתוצאה בלי לתת לו באמת לנהל.
4. להגדיר מי מכריע בהחלטות הקריטיות
מתוך הדפוסים שזיהיתם, בחרו 5–10 סוגי החלטות שחוזרים שוב ושוב וגורמים לעיכוב, מחלוקת או חוסר בהירות.
למשל: תעדוף משאבים, התחייבות ללקוח משמעותי, גיוס לתפקיד קריטי, שינוי מהותי במוצר או השקעה גדולה.
עבור כל סוג החלטה הגדירו: מי מגבש את ההמלצה, מי מספק מידע, ומי מחזיק בסמכות ההכרעה הסופית.
המטרה היא שלא יהיה צורך לברר מחדש בכל פעם מי מחליט.
5. דרשו המלצה, לא רק בעיה
כאשר מנהל מגיע עם סוגיה, הפיתוי הוא לתת תשובה. במיוחד אם המנכ"ל כבר ראה מקרים דומים ויודע פחות או יותר מה צריך לעשות. במקום למהר לפתור, שאלו: מה אתה ממליץ לעשות? אילו חלופות שקלת? ומה הסיכון בכל אחת מהן?
המטרה אינה לבדוק אם המנהל "קלע" לתשובה של המנכ"ל. המטרה היא להבין איך הוא חושב ולעזור לו לשפר את איכות שיקול הדעת שלו.
מדי פעם כדאי גם לחזור להחלטות שכבר התקבלו. מה הנחנו אז? מה קרה בפועל? מה היינו עושים אחרת היום?
כך אפשר להשתמש בהחלטות עצמן כדי לפתח את המנהלים, ולא רק לסיים עוד דיון.
6. הגדירו מראש את החריגים שבהם נדרשת מעורבות של הדרג הבכיר
עצמאות ניהולית צריכה גבולות.
יש מצבים שבהם הגיוני שהחלטה תעלה למנכ"ל או להנהלה: התחייבות כספית מעל רף מסוים, שינוי מהותי מול לקוח אסטרטגי, חשיפה משפטית או רגולטורית, החלטה שמשפיעה על כמה יחידות במקביל או חריגה משמעותית מהאסטרטגיה.
ככל שהגבולות האלה ברורים יותר, מנהלים פחות עסוקים בשאלה "האם מותר לי להחליט?" ויותר בהחלטה עצמה.
מבחן פשוט: שבוע בלי המנכ"ל
אחת לתקופה כדאי לשאול:
אם המנכ"ל לא יהיה זמין במשך שבוע, מה ייעצר?
אילו החלטות יחכו? אילו ממשקים יתקשו לעבוד? מי לא יידע איך להתקדם? אילו לקוחות או פרויקטים יהיו תלויים בחזרתו?
המקומות שייעצרו הם בדיוק המקומות שכדאי לבדוק.
ייתכן שחסר שם האדם המתאים, אולי האחריות לא ברורה, אולי הסמכות עדיין נשארה למעלה ואולי אף אחד לא הגדיר מי אמור לקבל את ההחלטה.
במילים אחרות: אנשים – אחריות – סמכות – החלטות.
ממנהיג שמחזיק את הארגון למנהיג שבונה מערכת
בשלב מסוים בצמיחתו של ארגון, מודל הניהול שתמך בצמיחה בשלב הקודם כבר אינו מספיק לשלב הבא.
זה לא אומר שהמנכ"ל ניהל לא נכון. לעיתים להפך. המעורבות האישית שלו היא אחת הסיבות לכך שהחברה הגיעה לנקודה הזו.
אבל ככל שהארגון גדל, גם המבחן המנהיגותי משתנה. מנהיגות בארגונים בצמיחה מחייבת לא רק לקבל החלטות טובות בעצמך, אלא לבנות מערכת שמאפשרת גם לאחרים לקבל החלטות טובות.
כבר לא מספיק שהמנכ"ל עצמו יודע לקבל החלטות טובות, לפתור בעיות ולחבר בין אנשים. הוא צריך לבנות סביבו מערכת שגם אחרים יכולים לפעול בתוכה היטב.
זה מחייב אנשים מתאימים, אחריות ברורה, סמכות שמאפשרת לפעול ובהירות לגבי מי מחליט במה.
כך המנכ"ל מפסיק בהדרגה להיות המנגנון שמחזיק את הארגון יחד, ומתחיל לבנות את המנגנון שמאפשר לארגון להחזיק את עצמו.
ואולי משום כך דבריו של יתרו נשמעים רלוונטיים כל כך גם היום:
"כבד ממך הדבר, לא תוכל עשהו לבדך."
צמיחה מחייבת בשלב מסוים לעבור מיכולת אישית ליכולת מערכתית.
מקורות
שמות י"ח, י"ג–כ"ו.
Collins, J. (2001). Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't. HarperBusiness.
Greiner, L. E. (1998). Evolution and Revolution as Organizations Grow. Harvard Business Review, 76(3), 55–68.
Akcigit, U., Alp, H., & Peters, M. (2021). Lack of Selection and Limits to Delegation: Firm Dynamics in Developing Countries. American Economic Review, 111(1), 231–275.
Graham, J. R., Harvey, C. R., & Puri, M. (2015). Capital Allocation and Delegation of Decision-Making Authority within Firms. Journal of Financial Economics, 115(3), 449–470.
Alfaro, L., Bloom, N., Conconi, P., Fadinger, H., Legros, P., Newman, A. F., Sadun, R., & Van Reenen, J. (2024). Come Together: Firm Boundaries and Delegation. Journal of the European Economic Association, 22(1), 34–72.
Rogers, P., & Blenko, M. W. (2006). Who Has the D? How Clear Decision Roles Enhance Organizational Performance. Harvard Business Review, 84(1), 52–61.
תגובות