הוא התייעץ - ובכל זאת טעה: מה רחבעם מלמד מנהלים על כוח, עצה ולגיטימציה

כוח, סמכות וקבלת החלטות ניהוליות: מה גורם לנו לבחור דווקא בעצה מסוימת

יש החלטות שבהן לא חסרים לנו מידע או אנשים להתייעץ איתם. אנחנו שומעים כמה דעות, מקבלים עצות מאנשים מנוסים, לוקחים זמן לחשוב, ובכל זאת נמשכים דווקא לעצה מסוימת.

לפעמים משום שהיא טובה יותר, לפעמים משום שהיא פוגשת משהו שאנחנו עצמנו צריכים: לבסס סמכות, לשמור על מעמד, להרגיש חזקים או להוכיח שאנחנו ראויים לתפקיד.

הצורך הזה אינו בהכרח בעייתי. מנהל זקוק לביטחון וליכולת להחזיק עמדה תחת לחץ.

השאלה היא מתי הצורך הזה תומך ביכולת להוביל ומתי הוא מתחיל להשפיע על שיקול הדעת עצמו.

סיפורו של רחבעם, בנו של שלמה, ממחיש את המתח הזה באופן מובהק.

שתי עצות למלך חדש ושתי דרכים לבנות סמכות

רחבעם מגיע לשכם כדי שהעם ימליך אותו לאחר מות שלמה. כבר בתחילת דרכו מוצגת בפניו בקשה:

אביך הקשה את עולנו; ואתה עתה הקל מעבודת אביך הקשה ומעולו הכבד אשר נתן עלינו - ונעבדך. מלכים א', י"ב, ד'

העם מציע לו למעשה עסקה של מחויבות: הקל את העול - ואנחנו נלך איתך.

רחבעם מבקש שלושה ימים ופונה תחילה אל הזקנים ששירתו את שלמה. עצתם מפתיעה:

אם היום תהיה עבד לעם הזה ועבדתם, ועניתם ודברת אליהם דברים טובים - והיו לך עבדים כל הימים. מלכים א', י"ב, ז'

הזקנים מציעים לרחבעם מהלך שאינו אינטואיטיבי למנהיג חדש - לשרת את העם עכשיו כדי שיוכל להוביל אותו לאורך זמן. במקום לבסס את סמכותו באמצעות הפגנת כוח, הם מציעים לו להשתמש בה כדי לבנות מערכת יחסים שתאפשר לו להוביל, לזהות את הצורך שעולה מן העם ולהגיב אליו בדרך שתחזק מחויבות ולגיטימציה.

רחבעם פונה גם אל "הילדים אשר גדלו איתו". הם מציעים כיוון אחר לחלוטין:

… קטני עבה ממתני אבי. אבי העמיס עליכם עול כבד, ואני אוסיף על עולכם; אבי יסר אתכם בשוטים, ואני איסר אתכם בעקרבים. מלכים א', י"ב, י-י"א

אפשר לקרוא את הסיפור כהתנגשות בין יועצים ותיקים לצעירים. אבל ההבחנה המעניינת יותר היא בין שתי דרכים להבין ולהשתמש בסמכות.

העצה הראשונה ממוקדת בצורך שמציג העם: להקל את העול המוטל עליו. אם רחבעם ייתן מענה לצורך הזה, הוא עשוי לבנות בכך מחויבות ולגיטימציה להנהגתו.

העצה השנייה נשענת על היגיון אחר: להפגין את סמכותו ועוצמתו של המלך החדש, להבהיר שלא ניתן ללחוץ עליו ולהציג הנהגה חזקה אף מזו של אביו.

במילים אחרות, העצה הראשונה מפנה את המבט אל צורך המונהגים; השנייה אל הפגנת עוצמתו וסמכותו של המנהיג.

רחבעם בוחר בעצה שמציעה להחמיר את העול, ומשיב לעם כי יכביד אותו אף יותר מאביו. תגובת העם נחרצת:

מה לנו חלק בדוד ולא נחלה בבן ישי; לאוהליך ישראל. מלכים א', י"ב, ט"ז

עשרת השבטים נפרדים מבית דוד, ורחבעם נותר למלוך על יהודה.

המקרא מציג את קריעת הממלכה גם כחלק ממהלך שנובא עוד קודם לכן. לצד זאת, ברמת ההתנהלות האנושית, הבחירה של רחבעם ותוצאותיה ממחישות היטב את הפער בין סמכות פורמלית ללגיטימציה מנהיגותית: הוא ממשיך להחזיק בסמכות המלכותית, אך מאבד את היכולת לרתום חלק גדול מהעם להנהגתו.

מנקודת מבט מנהיגותית, זהו אחד המתחים המרכזיים בסיפור: ניסיון לבסס עוצמה יכול דווקא לפגוע בלגיטימציה שעליה נשענת היכולת להוביל.

הבעיה אינה כוח. השאלה היא מה הכוח משרת

מנהל בכיר זקוק לכוח, למעמד ולסמכות. בלעדיהם קשה להציב גבולות, לקבל החלטות לא פופולריות, לדרוש ביצועים או להוביל מול התנגדות. לעיתים גם חיזוק מעמדו של המנהל הוא צורך ארגוני ממשי, משום שמנהל שסמכותו נשחקת יתקשה להוביל מערכת.

לכן השאלה אינה האם מנהל מפעיל כוח, אלא לשם מה הוא מפעיל אותו.

כאשר הפעלת הסמכות נדרשת כדי לייצר בהירות, אחריות, סדר או יכולת ביצוע, היא משרתת את האחריות הניהולית. אבל כאשר הצורך לבסס סמכות או להגן על המעמד מתחיל לעצב את האופן שבו המנהל קורא את המציאות ואת ההחלטות שהוא מקבל, משהו משתנה.

אותה פעולה יכולה להיראות דומה מבחוץ, אך לנבוע מהיגיון שונה לחלוטין.

מנהל יכול להציב גבול מפני שזה מה שהמערכת צריכה ממנו, והוא יכול להציב אותו משום שחשוב לו להוכיח שלא ניתן לערער עליו.

במקרה הראשון, הכוח הוא כלי. במקרה השני, ההגנה על הכוח מתחילה להפוך לשיקול בפני עצמו. נקודת המבחן היא כאשר הצורך להחזיק בסמכות מתחיל להתחרות במה שהמערכת זקוקה לו.

הרעיון הזה מהדהד בתפיסת המנהיגות המשרתת (Servant Leadership), המזוהה עם רוברט גרינליף ושזכתה מאז לפיתוח ולבחינה מחקרית רחבה. בלב הגישה עומד מעבר ממיקוד בכוחו ובמעמדו של המנהיג אל האופן שבו הוא משתמש בהם ביחס לאנשים שהוא מוביל.

במובן הזה, עצת הזקנים מפנה את רחבעם מהפגנת עוצמה אל הצורך שמציג העם, ומציעה לו לבנות מחויבות ולגיטימציה דווקא באמצעות המענה לצורך הזה.

כניסה לתפקיד בכיר: רגע רגיש במיוחד

הדילמה הזאת אינה ייחודית למנהלים חדשים. היא עשויה להתעורר בכל פעם שסמכותו או זהותו של מנהל עומדות למבחן: בתקופת שינוי, מול התנגדות, בעת משבר, בעימות עם הנהלה או כאשר הוא מרגיש שמעמדו מתערער.

אולם כניסה לתפקיד בכיר היא רגע רגיש במיוחד, משום שהמנהל מתמודד במקביל עם אחריות חדשה ועם הצורך לבנות את מקומו בתוך המערכת.

סקירה שיטתית של 136 מאמרים על מעברים לתפקידי מנהיגות מצביעה על כך שהמעבר כולל, בין היתר, הסתגלות לתפקיד, גיבוש זהות מנהיגותית וקבלת הכרה ולגיטימציה מאחרים.

בתקופה כזאת, הרצון לבסס סמכות ולהוכיח יכולת עשוי להיות חלק טבעי מהכניסה לתפקיד. הסיכון מתחיל כאשר הצורך הזה מצמצם את נקודת המבט של המנהל ומשפיע על האופן שבו הוא מפרש את המציאות. במקום לשאול: מה נכון למערכת עכשיו? הוא מתחיל לענות, לעיתים מבלי להבחין בכך, על שאלה אחרת: מה אני צריך להוכיח עכשיו כמנהיג?

המקרא אינו מספר לנו מה היו מניעיו הפסיכולוגיים של רחבעם. אבל הסיפור שלו מאפשר למנהל המודרני להפנות את השאלה לעצמו:

דווקא ברגע שבו התמודדות מסוימת נוגעת במעמד, בסמכות או בזהות שלי כמנהיג - האם אני עדיין רואה בבירור מה המערכת צריכה ממני?

כוח כאחריות: מה המחקר מוסיף

בשלושה מחקרים בחנו de Wit ועמיתיו כיצד בעלי כוח מפרשים את משמעות הכוח שבידיהם. הם מבחינים בין שתי דרכים שבהן בעלי כוח עשויים לתפוס אותו:

בתפיסה של כוח כהזדמנות (Opportunity), המוקד הוא במה שהכוח מאפשר: מרחב פעולה רחב יותר, יכולת להשפיע ולקדם מטרות.

בתפיסה של כוח כאחריות (Responsibility), המוקד הוא במה שהכוח מטיל על מי שמחזיק בו: אחריות להחלטות ולתוצאות, וגם לאנשים ולמשימות המושפעים מהן.

שתי התפיסות אינן סותרות זו את זו. אותו מנהל יכול לראות בכוח גם אפשרות לפעול וגם אחריות למה שיקרה. ההבדל הוא במה שמקבל אצלו משקל רב יותר - ביכולת שהכוח נותן לו, או במחויבות שהכוח מטיל עליו.

במחקרים אלו נמצא כי מי שתפסו את כוחם במידה רבה יותר כאחריות נטו לתת משקל רב יותר לעצות שקיבלו ולהשתמש בהן יותר בקבלת ההחלטה. החוקרים מצאו שהם גם ייחסו לעצה ערך רב יותר. ההבדל לא נבע מכך שהיו פחות בטוחים בשיקול דעתם או חשו פחות בעלי כוח.

הממצא הזה מציע שהאופן שבו מנהל תופס את הכוח שבידיו עשוי להשפיע גם על מידת הפתיחות שלו למה שאחרים יכולים לתרום להחלטה.

 

כשהעצה שאנחנו רוצים לשמוע גם מרגישה נכונה

למנהלים בכירים בדרך כלל לא חסרות עצות. יש הנהלה, דירקטוריון, יועצים, מנהלים ותיקים, מומחים ואנשים שמכירים היטב את הארגון והשוק.

בקבלת החלטות ניהוליות, איכות ההתייעצות אינה תלויה רק בשאלה ממי ביקשנו עצה, אלא גם ביכולת להבין למה עצה מסוימת משכנעת אותנו יותר מאחרת.

הספרות המחקרית על החשיבה המונעת (Motivated Reasoning),  מצביעה על כך שאנחנו לא תמיד בוחנים מידע וטיעונים מנקודת מוצא ניטרלית לחלוטין. כאשר יש לנו מוטיבציה להגיע למסקנה מסוימת, היא עשויה להשפיע על האופן שבו אנחנו מפרשים מידע ומעריכים טיעונים.

אין פירוש הדבר שאנחנו מתעלמים במכוון ממידע שסותר את עמדתנו. לעיתים ההשפעה עדינה יותר, והנטייה שלנו למסקנה מסוימת משפיעה על האופן שבו אנחנו שוקלים את המידע שמונח בפנינו.

לפעמים עצה מסוימת משכנעת אותנו פשוט משום שהיא מבוססת יותר. אבל לעיתים היא גם מתיישבת היטב עם משהו שאנחנו רוצים להאמין על עצמנו: שאני המנהל שעושה סדר, שאני לא מתקפל מול לחץ, שאני שונה מקודמי, שאני מסוגל לקבל החלטות קשות.

בנקודה הזאת קל להתבלבל בין איכות העצה לבין המשיכה שלנו אליה.

ולכן, כאשר ההחלטה משמעותית, ובמיוחד כשהיא נוגעת גם במעמד, בסמכות או בזהות המנהיגותית שלנו, כדאי לעצור ולבחון לא רק את העצה, אלא גם את האופן שבו אנחנו מקשיבים לה.

ארבע בדיקות לפני החלטה משמעותית

1.     זהו מה מפעיל אתכם

לפני שאתם מנתחים את העצות, עצרו לרגע ושאלו את עצמכם:

מה אני צריך מההחלטה הזאת, מעבר לפתרון הבעיה עצמה?

לבסס סמכות? להרגיש בשליטה? להוכיח שאני מסוגל לקבל החלטה קשה? להראות שאני שונה מקודמי?

אין צורך לבטל את הצורך הזה. צריך לזהות אותו. ואז לשאול:

האם הוא מסייע לי לקבל החלטה טובה יותר, או מתחיל להכתיב אותה?

2.      הפרידו בין המשיכה לעצה לבין איכותה

עצה עשויה להרגיש נכונה גם משום שהיא מחזקת עמדה שכבר גיבשנו או את הדימוי שאנחנו רוצים לבנות כמנהלים. לכן בדקו אותה לגופה:

על איזה מידע היא נשענת? אילו הנחות עומדות בבסיסה? איזה ניסיון רלוונטי יש למי שמציע אותה? איזו נקודת מבט חסרה בה? איזה מידע נוסף חסר לי לפני שאקבל החלטה?

המטרה היא לוודא שהעצה משכנעת בגלל איכותה ולא רק בגלל האופן שבו היא פוגשת צורך שלנו.

3.     בדקו את האפקט המערכתי

החלטה ניהולית אינה מייצרת רק תוצאה מיידית. היא גם משפיעה על היחסים, הציפיות וההתנהגות במערכת. שאלו:

מה ההחלטה הזאת תיצור מעבר לפתרון הנקודתי?

כיצד היא תשפיע על אמון ומחויבות? מה היא תלמד אנשים על האופן שבו מופעל כאן כוח? איזו התנהגות היא תחזק?ומה אני עשוי להשיג עכשיו, אבל לשלם עליו בהמשך?

בדרגים בכירים, לא רק תוכן ההחלטה משפיע על המערכת; גם האופן שבו היא מתקבלת מלמד אנשים כיצד מופעלים כאן כוח וסמכות.

4.      הזמינו במכוון את הטיעון הנגדי

כאשר כבר יש לכם חלופה מועדפת, נסחו אותה במפורש:

"כרגע אני נוטה לבחור ב־X."

ואז פנו לאדם שאתם מעריכים את שיקול דעתו או את מומחיותו המקצועית, ובקשו:

"בנה עבורי את הטיעון החזק ביותר לכך שזו דווקא הבחירה הלא נכונה."

זו שאלה שונה מ"מה דעתך?" או "אתה מסכים איתי?" היא יוצרת מנגנון שמכריח את תהליך ההתייעצות לפגוש גם מידע וטיעונים שאינם תומכים בהעדפה שכבר נוצרה.

המטרה היא להשתמש בסמכות ההחלטה מתוך נקודת מבט רחבה יותר.

מי מנהל את מי?

כוח, מעמד וסמכות הם חלק בלתי נפרד ממנהיגות. הם מאפשרים למנהל להחזיק אחריות, לעמוד בלחץ ולהוביל גם כשלא כולם מסכימים איתו.

המבחן הוא היכולת להבחין בין שימוש בכוח כדי לממש אחריות לבין שימוש בהחלטה כדי להגן על הכוח עצמו.

אולי זו השאלה שסיפורו של רחבעם משאיר למנהל בן זמננו:

כשאני בוחר כיצד לפעול - מה באמת מנהל את ההחלטה שלי, והאם הוא משרת את האחריות שלשמה קיבלתי את הסמכות מלכתחילה?

מקורות

Eva, N., Robin, M., Sendjaya, S., van Dierendonck, D., & Liden, R. C. (2019). Servant Leadership: A Systematic Review and Call for Future Research. The Leadership Quarterly, 30(1), 111–132.

Greenleaf, R. K. (1977). Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness. Paulist Press.

Jiang, X., Agolli, A., & Harold, C. M. (2026). Leader Role Transition: A Systematic Review and Agenda for Future Research. Journal of Organizational Behavior, 47(2), 288–311. First published online June 8, 2025.

De Wit, F. R. C., Scheepers, D., Ellemers, N., Sassenberg, K., & Scholl, A. (2017). Whether Power Holders Construe Their Power as Responsibility or Opportunity Influences Their Tendency to Take Advice from Others. Journal of Organizational Behavior, 38(7), 923–949.

Kunda, Z. (1990). The Case for Motivated Reasoning. Psychological Bulletin, 108(3), 480–498.

מקרא: מלכים א', פרק י"ב.